Analytiker mit Menschenkenntnis

Lutz Faßbender geht den Dingen gerne auf den Grund: Bei Gira absolvierte er gleich drei aufwendige Weiterbildungsmaßnahmen, um seiner Rolle als Betriebsratsvorsitzender besser gerecht werden zu können. Heute analysiert und löst er Konflikte unter den Mitarbeitern mit professionellen Techniken und berät auch Führungskräfte zu Themen wie Organisation und Arbeitsrecht. Ein Gespräch über Betriebsratsarbeit, die beide Seiten im Auge behält und den Verhandlungskurs der Konfrontation vorzieht.

Herr Faßbender, Sie sind Betriebsratsvorsitzender bei Gira. Normalerweise ist das keine Position, mit der man sich bei der Geschäftsführung beliebt macht. Trotzdem hat Ihnen das Unternehmen drei kostenintensive Weiterbildungen bewilligt. Wie haben Sie denn das geschafft?

Lutz Faßbender: Ich denke, es hat mit der Art und Weise zu tun, wie ich Betriebsratsarbeit lebe. Geschäftsführung und Personalleitung haben vielleicht gemerkt, dass ein Betriebsrat, der in der Lage ist, verbindend zu wirken, auch für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist.

Wie haben Ihre Weiterbildungsmaßnahmen dabei geholfen?

In der Mediatorenausbildung habe ich mich auf Organisations- und Wirtschaftsmediation sowie auf Konfliktberatung spezialisiert. Das hat mir Motivations-, Frage- und Aufstellungstechniken an die Hand gegeben, die Konfliktparteien die Möglichkeit bieten, moderiert zu einer eigenen Lösung zu kommen. Was für mich eigentlich die Hauptarbeit eines Betriebsrates ist. Aus der Mediatorentätigkeit entstand dann die Idee, eine Coachingausbildung zu absolvieren, weil sie sich unter anderem mit der Teamentwicklung beschäftigt. Und die Organisationspsychologie schaut, wie sich Menschen im Arbeitsalltag verhalten und wie sie dort Beziehungen empfinden bzw. erleben.

Sie sagten, dass ein Betriebsrat, der in der Lage ist, verbindend zu wirken, für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist. Inwiefern genau?

Bei vielen Konflikten bietet der Betriebsrat einen guten Puffer zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft. Viele Streitigkeiten resultieren ja aus den persönlichen Umständen, aus dem Privatleben, und gehören eigentlich nicht ins Unternehmen. Jetzt habe ich als Betriebsrat entweder die Möglichkeit, mir die Beschwerden anzuhören und dann mit der großen Keule zur Geschäftsführung zu gehen. Oder ich nutze die Chance, dazu beizutragen, dass Konflikte schon im Vorfeld gelöst werden. Und wenn das nicht geht, zeige ich den Kollegen zumindest: Wir befinden uns eigentlich auf einer völlig anderen Ebene.

Mit welchen Konflikten müssen Sie sich denn so auseinandersetzen?

Zum Beispiel neigt der Mensch sehr stark dazu, nach der Schuldfrage zu schauen. Hier ist es aber spannender, sich nicht mit der Ursache, sondern mit einer Lösung zu beschäftigen.

Ist das nicht unbefriedigend für die Kollegen? Der Mensch will doch Gerechtigkeit, und dazu gehört es auch, erklären zu dürfen, warum er sich im Recht sieht.

Meistens sind die Dinge, die zu Konflikten führen, nicht linear. Ich habe nicht Ursache gleich Wirkung, sondern ich habe eine Wirkung, die sonst wo begründet sein kann. Aber sich in diesem komplexen System den Kopf zu zerbrechen macht keinen Sinn. Es kann auch einfach sein, dass Sie morgens aufgestanden sind und Streit mit Ihrer Frau gehabt haben. Dann kommen Sie in die Firma, und es passiert noch etwas anderes. Wie soll da im Unternehmen einer den Zusammenhang hinbekommen, dass Sie zu Hause ein Problem haben. Realistisch stellt sich in vielen Fällen heraus: Die Probleme liegen woanders.

„Gira ist noch immer das, was ich unter einem Familien- unternehmen verstehe.”

- Lutz Faßbender

Ist der Gewinn Ihrer Weiterbildungen für Gira in irgendeiner Form messbar?

Schwierig, es gibt im Unternehmen eben weiche Faktoren, die nicht unbedingt messbar sind. Ein Beispiel kann ich aber vielleicht trotzdem nennen: In einem Fall waren zwei Kollegen so zerstritten, dass sich die Geschäftsführung schon fast von einem der beiden trennen wollte. In der Kunststofffertigung sind die Einarbeitungszeiten aber teils recht aufwendig und dementsprechend kostspielig für das Unternehmen. Da habe ich den Vorschlag gemacht, eine Mediation durchzuführen. Das ist mittlerweile ein paar Jahre her, beide Mitarbeiter sind noch im Unternehmen, verstehen sich wohl auch ganz gut. Wäre es zur Trennung gekommen, hätte Gira mit Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung rechnen müssen.

Lesen Sie auf Seite 2:

Lutz Faßender über das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Management bei Gira.

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